Una mirada sistémica a lo Institucional
Introducción a la Teoría Sistémica:
Detener nuestra mirada exclusivamente en la dimensión individual hace que numerosos fenómenos permanezcan inexplicables y que los intentos de cambio choquen contra realidades inamovibles que frustran, paralizan (“esto no va a cambiar, las cosas siempre fueron así, etc.”). Si no se toma un margen de observación suficientemente amplio que incluya las complejas relaciones hecho- contexto, organismo- medio, no se pueden entender ciertas conductas. La propuesta científica positivista predominante durante años en las ciencias físicas y naturales que proponía aislar las variables para mejor entender el hecho, en la psicología llevó al estudio de “la mente”, como entidad aislada, y a entender la causalidad de la conducta desde el esquema lineal “causa- efecto”.
El actual enfoque científico de la complejidad o sistémico, propone la observación en contexto, el estudio de las interrelaciones organismo- medio. La conducta es así, la resultante de la interacción con otros miembros del sistema, y tiende a seguir patrones de retroalimentación (la conducta de uno sostiene, posibilita la conducta de otro). La causalidad es circular.
Los seres humanos tienden a integrar sistemas interpersonales (familia, instituciones) Es prioritario observar el modo en que se relacionan y comunican, más que suponer motivos o conflictos escondidos. No es necesario plantearse como hipótesis fundamental lo intrapsíquico. Incluso los primeros sistémicos llegan a decir que la mente es “ una caja negra” (como la de los aviones)Lo que sucede adentro no es esencial para estudiar el funcionamiento del sistema, sino que se debe observar “las entradas y salidas”, las interacciones circulares que se presentan. Pero reconocen que ciertas adaptaciones logradas en el sistema tienden a ser repetitivas, probables, lo que nos permite establecer ( en forma hipotética) las reglas subyacentes a su funcionamiento, su “ programa”. Las reglas del sistema deben entenderse y si es necesario modificarse en el aquí y ahora de la interacción. No importa tanto lo histórico, el pasado. No se problematiza sobre significaciones inconscientes o hechos traumáticos, es irrelevante preguntarse el ¿ por qué? de una conducta. Para una comprensión sistémica la pregunta es ¿para qué? ¿Cuál es el efecto buscado por el sistema ( no por el individuo), que hace que determinadas conductas se sostengan? ¿ Para qué parece enfermar el niño cada vez que hay crisis en la pareja paterna? ¿Para qué esta mujer tantas veces defraudada sigue dando otra oportunidad al marido alcohólico?¿ Para qué esta institución tradicionalista hace un culto exasperante de las formas, si ya parecen no tener significado social?.
Desde este enfoque los términos salud- enfermedad se vuelven relativos. El estado de una persona, refiere siempre a un contexto. Por ej. Una conducta puede entenderse como delictiva en un medio y como de indispensable sobrevivencia en otro. El modo de comprender un fenómeno depende también de la posición del observador, que ya no se considera ajeno (como el científico del otro lado del microscopio). Está implicado como “observador participante”, puede calificar la situación desde una posición determinada y cambiar la interpretación o parcializarla. Por ej. El maestro que entiende el problema de aprendizaje como “algo que le pasa a este chico”, en vez de “algo que pasa entre nosotros, aquí y ahora”. Los síntomas observables suelen ser la única salida posible en una situación de interacción absurda e insostenible, lo que los teóricos de la comunicación han llamado situación de doble vin o doble ligadura. Esta situación se da en una secuencia de comunicación que involucra a dos o más personas, en que una de éstas (la víctima), recibe mensajes en dos niveles lógicos distintos (uno es “ meta” del otro) de tal modo que le provoca conflictos dolorosos y es imposible salir de ella. Es un estado bipolar en que cada polo resulta intolerable y sise procura la resolución en un nivel, se equivoca en el otro. Algunos ejemplos:
a) la Directora de un Centro, formada en un sistema de valores autoritario solcita actitudes autónomas y aportes creativos mientras simultáneamente, en lo implícito premia la obediencia, Es como si dijera “te ordeno que me desobedezcas”. Si hace caso, falla. Si no, también.
b) la profesional que alienta un abordaje cálido de sus asistidos pero cuando estos se acercan, se pone rígida, tensa en lo corporal, lo que provoca una retracción en ellos, que entonces reprocha . Y así, circularmente, hasta la asfixia del vínculo.
c) la situación de doble vin puede darse a todo lo largo del ciclo educativo, por ej en la construcción familiar de una estructura de personalidad de tipo “evitativo fóbico” subyace un mensaje contradictorio “ crece, madura, sé autónomo- pero dependiendo siempre de mí, que estoy aquí para protegerte, indicarte los peligros, decirte cómo hacer”.
Consideraciones acerca de los Sistemas:
Para lograr una mirada global que abarque estas complejos interacciones podemos considerar a las familias, los grupos o las instituciones como un sistema relacional. O sea “ un conjunto de unidades articuladas entre sí en un orden dinámico de partes y procesos que ejercen interacciones recíprocas” ( Von Bertalanfly) y que cumplen principios que detallaremos. Además los sistemas humanos, a diferencia de otros ( como un calefón con termostato o un aparato electrónico), son sistemas abiertos. Esto quiere decir que están en permanente interacción con en el ambiente, siendo capaces de adaptarse ( mantenerse o cambiarse) generando acciones que garanticen su supervivencia y de organizarse complejizándose.
Principios básicos de todo sistema:
1-Totalidad: Cada una de las partes está relacionada de tal modo con las demás que da al sistema un carácter único, singular( por ej lo que notamos al pasar de una institución a otra aparentemente análoga en su organización y función). Y, el cambio en una de ellas provoca cambio en las demás y en el sistema todo. Ya que éste es una totalidad inseparable coherente, es “más que la suma de sus partes”.
2-Retroalimentación: En toda situación de interacción se desarrollan patrones de conducta que tienden a persistir, y que operan como “reglas del sistema”. Esta persistencia no se da porque sean conductas fijas, innatas, ni siquiera porque sean las más aceptables sino porque existen otras conductas que las sostienen, en un proceso de causalidad circular. Esta teoría deja de lado el análisis lineal de la causalidad sostenido por el enfoque científico tradicional( causa- efecto), para sostener que los comportamientos solo se comprenden en su causalidad circular (donde todo tiene que ver con todo)
3-Equilibrio: Todo sistema tiende a mantener un estado de equilibrio dinámico u homeostasis, entre dos fuerzas aparentemente contradictorias, las que protegen el “status-quo”, morfoestáticas, y las que llevan al cambio, morfogenéticas. Algunas familias o instituciones toleran un número sorprendente de cambios, que a otras destruiría. Otras, reaccionan a toda modificación con resistencia, rigidez o depresión, tratando de salvar a toda costa el orden acostumbrado, “lo que siempre se hizo”, en lugar de activar potencialidades creativas acorde a las nuevas demandas. Se debe, a la vez, permanecer y cambiar. Cambios bruscos, excesivos, de gran magnitud, pueden llevar a perder la identidad, desorganizarse. Pero también si no se cambia, una institución se vuelve anacrónica, vacía de significación. Ambas tendencias son indispensables para mantener el equilibrio en un continuo circular, que irá evolucionando en el tiempo hacia nuevas formulaciones y adaptaciones. Pensemos por ej. en los cambios del club de Bochas del barrio ante las nuevas modas recreativas, o en la familia ante cambios en las condiciones económicas y en los nuevos roles de la mujer, o la esuela que debe dedicarse a alimentar etc.
4-Organización: En el sistema se da una organización interna: se estructuran subsistemas, que permiten la interacción de los miembros, según las necesidades funcionales del todo. Pueden organizarse según jerarquías de poder (padres-hijos, autoridades- docentes, etc), de complementareidad (esposos, equipo de trabajo), o por compartir expectativas y necesidades (mujeres- hombres de la casa, los antiguos y los nuevos profesionales de un Centro). Es posible pertenecer simultáneamente a varios subsistemas de distinta estructuración, lo que a veces genera conflictos. Todo sistema pertenece también a una organización externa, está incluido en un macrosistema, del que es coexistente y codeterminante. Los grupos e instituciones condicionan y son condicionadas por el medio social en que están inmersas, en un equilibrio siempre cambiante en donde las relaciones pueden ser claras o ambiguas, tensas, hostiles, o transformadoras. ( por ej. esta familia dentro de la “familia grande” con sus tradiciones y códigos, y ambas dentro de una cultura en cambio)
Principios específicos de los sistemas abiertos:
1)Primacía de la función sobre la estructura: los propósitos funcionales pueden modificar los objetivos construidos anteriormente, la estructura y las condiciones del ambiente. Esto se observa en condiciones críticas de un grupo cuando hasta los hábitos y circuitos más rígidos pueden verse alterados, para salvaguardar la función básica, aunque esto implique reestructurar las relaciones entre los subsistemas y con el macrosistema. Por ej. ante la licencia de la Directora considerada imprescindible otros miembros asumirán sus funciones, la tarea sigue y quiás habrá cambios que cuestionen el estilo anterior de gestión. La función es el fundamento de la estructura en los sistemas abiertos.
2)Equipotencialidad: La necesidad de preservar el funcionamiento requiere que el sistema desarrolle sus potencialidades y habilidades para alcanzar los propósitos por otras vías, creando alternativas de adaptación creativa. En el ej. dado, la vicedirectora, siempre apagada,se desplaza de su rol original y puede manejar bien las situaciones
3)Diferenciación, integración y jerarquización: Las instituciones abiertas tienden a volverse complejas, heterogéneas, multifuncionales. Surgen subsistemas y funciones específicas, diferenciadas pero integradas al propósito común, para lo cual deben establecerse en organización jerárquica funcional. Unos dependen o transforman a otros en menor o mayor medida, pero siempre en retroalimentación circular(ej. el pasar del pequeño negocio familiar a una empresa mediana)
Los cambios y conflictos
En toda institución, como en la vida de las personas se dan crisis, tensiones, conflictos. Esto forma parte del proceso natural de crecer y estar vivos. Asumir la posibilidad de las discrepancias, de los problemas, lleva a solucionarlos.
Negar los conflictos:” aquí no ha pasado nada”, lleva a un manejo disociado, deja provisoriamente el conflicto afuera pero eclosionará luego en otras áreas , o en pugnas de poder, formación de coaliciones cerradas, resistencias inexplicables, más conflictos. Otra tendencia frecuente es exigir soluciones inmediatas por intolerancia a la ansiedad y confusión que el problema provoca. Pero de esta manera no se logra una adecuada evaluación, cayendo en soluciones erróneas. Por ej. eliminar la fiebre antes de conocer el síndrome, cancelar el dolor, la tristeza o la hostilidad, expulsar a un miembro sin una comprensión clara de sus circunstancias. El conflicto es, a la vez, peligro y oportunidad, ocasión de desestructuración pero posibilidad de crecimiento creativo. El reto teórico – práctico que se plantea es en qué medida y con qué grado de eficacia se puede intervenir: los conflictos tienen sus propios tiempos Es necesario poner atención a los adecuados puntos de apalancamiento y considerar las demoras en los planteamiento
Modos inadecuados de resolver el conflicto: Tienen en común que una evaluación inadecuada lleva a soluciones que incrementan el problema, o en realidad las soluciones son el problema.
1-Intentos que parcializan el conflicto: Tomar en cuenta un aspecto hace perder de vista la totalidad circular de los fenómenos. Puede ponerse el conflicto afuera: ”este paciente no anda porque hay problemas en la familia”, entonces las soluciones se buscan en el afuera” que se haga cargo la flia, otra institución, el juez”. O adentro sintiendo que nuestros esfuerzos son vanos, aparece culpa, fracaso o proyecciones ”me tiene bronca”. En todo conflicto siempre hay dos polos en pugna sustentándose recíprocamente.
2-Negar la existencia del problema, simplificarlo, minimizarlo: Lleva a evaluaciones minimizadoras “ no es para tanto, son cosas de la edad, o ya sabés como es esta escuela, en este Centro todos los años pasa lo mismo”, con resistencia a ampliar la mirada y hostilidad a los “problemáticos” que pretenden señalar el conflicto. Por lo tanto los intentos de solución son parciales, rutinarios, se reiteran métodos ineficaces ”siempre se hizo así”, que ahondan el conflicto por círculo vicioso. Ej. mala conducta = retos, más mala conducta = más retos, etc.
3-Plantear objetivos inalcanzables: como “llegar a comunicarnos plenamente”, “lograr la excelencia en el rendimiento” “estos chicos cambiarán solo cuando cambie la realidad social”. Cuando las expectativas son tan altas que se tornan inalcanzables se cae en la sensación de fracaso o impotencia escéptica. Se dejan de buscar alternativa, la solución se “autoprecinta”, se cancela. Toda meta puede subdividirse en submetas más pequeñas que permitan cambios concretos, alcanzables. Mientras perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable
4-Intentar soluciones en un nivel equivocado: se da cuando la situación es una paradoja, e implica una antinomia contradictoria. Por ej. procurar una “conducción democrática” de la institución para que todos hagan “lo que yo sé que es correcto”, o imponer como orden “ ¡ debes ser autónomo!. Elegir una de las puntas es incorrecto y la antinomia es un doble- vin asfixiante. ¿ Por qué no suspender la elección y buscar una reestructuración creativa a otro nivel?
La adecuada gestión del conflicto:
Se prefiere usar el término gestión, en lugar de solución, porque es más abarcador y señala lo dinámico, y nunca concluído, del proceso. El problema central de la gestión es plantearse las preguntas adecuadas para definir el problema, vinculándolo con el sistema general, y desde allí encontrar alternativas. Debe entenderse primero qué es lo problemático, qué significado o implicaciones tiene. A veces con solo cambiar la definición del problema, se alcanza otro modo de manejarlo o cesa su importancia. Ej. este grupo“terrible, sin remedio” puede pensarse como grupo aburrido al que hay que procurarle otra ocupación o metas más cortas o variadas, un Celador agrio requiere un cambio, más que reproches
Pasos de la adecuada gestión del conflicto:
1) Identificación clara del problema en términos específicos: analizar el “ aquí- ahora y conmigo” de la interacción. Prescindir de historias personales pasadas o circunstancias del afuera, ya que solo importan en tanto son reactivadas en la interacciones presentes. Desde este enfoque solo debemos considerar lo accesible, directo, actual. No preguntar ¿Por qué? ocurren las conductas, ya que implica una interpretación subjetiva, sino ¿Qué ocurre?, a través de la observación participante. Debemos tomar en cuenta todas las variables y puntos de vista posibles. Los recursos fundamentales son las técnicas de búsqueda de información: entrevistas, listas de control, observación, encuestas
2) Investigar las soluciones ya intentadas: qué se hizo antes, que premisas se sostenían, qué pasó que el conflicto se retroalimentó en lugar de resolverse. Hacer un listado exhaustivo de los recursos ya usados para no hacer más de lo mismo. Investigar también el hisyorial de conflictos felizmente gestionados y las habilidades resilientes que todo sistema posee para reactivarlas.
3) Definir el cambio en términos concretos:¿ Cuál es la conducta a lograr? Si digo “Deseo que mis pacientes mejoren” a qué me refiero? Para algunos terapeutas puede ser que no muestren más los síntomas iniciales, para otros que aún con el síntoma logren ocuparse, que aunque sea no falten o destruyan el material, que se inserten socialmente, etc. No debemos utilizar frases genéricas sino determinar concretamente qué debería ocurrir para que la solución se considere cambiada, lo que se utilizará como pautas de evaluación del proceso.
4) Ponerse en marcha: recordando que:
a) No es necesario lograr un cambio global sino pequeños cambios estratégicos que conviertan el círculo vicioso en círculo positivo. Basta encontrar conducta positiva transformadora de la interacción.
b) Buscar cambios inesperados, creativos, no hacer más de lo mismo, sino algo que descoloque, desestructure el sistema. Por ej. si siempre grito que pasará si no digo nada, si hacerme el duro para ocultar mi inseguridad ya no resulta ¿porqué no decir claramente lo qué me pasa mostrando una cara inesperada de mi persona?
c) Difundir información, divulgar lo oculto, ampliar las redes de comunicación, incluir otras personas logrará cambios en el sistema. Técnicas recomendadas: producción grupal de alternativas, torbellino de ideas, árbol de soluciones, etc.
5) Seguimiento: implementar medios para la evaluación permanente que retroalimente y recree las condiciones del sistema
